Värdigt bemötande kräver värdiga förutsättningar
- intervju med Karin Skarin

Karin Skarin är beteendevetare och har arbetat som utvecklingsledare, projektledare och enhetschef inom kommunal verksamhet under många år. Under en period hade hon uppdraget att införa rätten till heltid i en västsvensk kommun vilket blev starten för ett stort engagemang i frågan. Karin har skrivit handböckerna ”Heltid som norm – ett kamikazeuppdrag” och ”Överlevnadsguide för enhetschefer – Edit en hjälte i ett kommunalt kaos?”.

Berätta om din bakgrund.

Mitt första jobb efter min examen var ett enhetschefsuppdrag inom funktionshinderområdet. När jag sedan var föräldraledig landade jag i att jag inte var sugen på att gå tillbaka till enhetschefsjobbet. Jag ville arbeta med utveckling, förändring och förbättring och det fanns inte så mycket utrymme till det som enhetschef. Jag fick i stort sett helt fokusera på bemanningsfrågor, jaga vikarier och släcka bränder. Så efter föräldraledigheten arbetade jag som utvecklingsledare, verksamhetsutvecklare och kvalitetskoordinator. Men efter tio år tröttnade jag på att bara få ta fram förslag till förändringar och att någon annan fick göra verkstad av förslagen. Då dök möjligheten upp att få arbeta med ett stort projekt om att genomföra rätten till heltid i en kommun där jag skulle få vara med från A till Ö. Det var många som undrade om jag verkligen fattade vad jag gav mig in på men jag arbetade med projektet i fyra år på heltid.

Hur var det att arbeta med heltidsprojektet?

När jag angriper en utvecklingsfråga vill jag alltid undersöka vilka som har löst utmaningen innan och på vilket sätt de har gjort det. Många springer på och börjar med genomförandet direkt vilket sällan blir bra. Vi gjorde en förstudie och kunde konstatera att det inte fanns någon kommun som löst utmaningen, även om det fanns kommuner som påstod sig ha gjort det.

Det vanligaste misstaget var att man bara hade putsat på sin gamla deltidsorganisation och tryckt in heltid i den. Man hade inte förstått att man behövde lägga om hela bemanningsprocessen för att lyckas. Ideologiskt är alla överens om att rätten till heltid är bra så att alla kan försörja sig och få en vettig pension och att man inte ska ha delade turer där man arbetar förmiddag och kväll samma dag. Men oftast bestämmer ledningen att detta ska genomföras inom budgetram vilket inte går. Ledningen måste inse att hur mycket verksamheten än jobbar med schemaläggningen så kommer det att kosta. De behöver också förstå hur mycket konsekvenserna slår åt olika håll och att det är oundvikligt med intressekonflikter mellan medarbetarnas önskemål, brukarnas önskemål och ekonomin.

Min målsättning var att framförallt försöka minska smällen för brukarna. Men arbetet med införandet väckte kraftiga reaktioner bland medarbetare och chefer. Särskilt på små enheter som var vana vid att köra sitt eget race och hitta sina egna lösningar men nu skulle ingå i större schemasammanhang där man fick hjälpa varandra över enhetsgränser. När reaktionerna kommer så har ledningen ofta svårt att hålla i processen.

Vad krävs för att lyckas med att införa rätten till heltid på ett bra sätt?

Först och främst måste alla som ska driva och stå bakom förändringen verkligen ha förstått varför man måste göra om organisationen från deltid till heltid. Ledningen måste förstå kulturen och hantera motståndet förändringarna väcker. Kommunikationen är superviktig. När frågorna kommer om varför man måste dela lika på arbetspass och arbeta hälften av helgerna så måste enhetschefer vara trygga i att kunna svara. Men detta är inte lätt för enhetschefer att hantera som ofta har väldigt dåliga förutsättningar i sina uppdrag.

Hur fick du idén till böckerna ”Heltid som norm” och ”Överlevnadsguide för enhetschefer”?

När det nationella beslutet kom om att heltid ska vara norm så fick jag idén till den första boken eftersom de flesta kommuner inte förstår vad som i grunden krävs för att lyckas. Jag ville dela med mig av mina erfarenheter och ge tips och råd kring hur man kan övervinna motståndet och ändå värna kvaliteten, arbetsmiljön och ekonomin. Jag har i stort sett bara fått positiva reaktioner på boken. Någon har tyckt att den är lite raljant och haft svårt för den ironiska tonen. Men de flesta tycker att den är rolig att läsa vilket jag är glad över eftersom jag ville göra den här tunga frågan möjlig att ta till sig utan att somna.

Uppföljaren ”Överlevnadsguide för enhetschefer” uppfattas också som rolig men är tyvärr inte lika hoppfull som den första. Jag ville lyfta vilka tuffa förutsättningar som enhetschefer i regel har. Huvudpersonen Edit är inspirerad av flera enhetschefer jag mött genom åren.

Jag var faktiskt lite oense med min förläggare om titeln. Jag var rädd för att man skulle tänka att det bara är att läsa boken så överlever man sitt jobb. Men boken ska slås i huvudet på ledningen så att de förstår att de måste göra något åt enhetschefernas situation.

Varför tror du att förutsättningarna för enhetschefer ofta är så dåliga?

Det finns olika förklaringar till det. Främst kan man inte bortse från att vård och omsorg är kvinnodominerade verksamheter. Uppdragen som enhetscheferna har skulle inte accepteras i manligt dominerade branscher. Cheferna ansvarar för personal, bemanning, verksamhet, ekonomi, utvecklingsfrågor, kommunikation med brukare och anhöriga med mera och kan samtidigt ha 40 – 50 medarbetare och en stor mängd brukare och anhöriga. Sen har också alltför många enhetschefer för dåligt stöd från stödfunktioner och administration.

Till sist - vilka är dina bästa tips för att skapa förutsättningar för värdigt bemötande?

Jag är glad över att ni ställer frågan eftersom jag upplever att många missar detta när man pratar bemötande och värdegrund. Det räcker inte att utbilda oss i hur vi ska vara mot varandra och mot brukarna om grundförutsättningarna är dåliga.

Återigen, det är alldeles för stora enheter inom äldreomsorgen. Cheferna har alldeles för många medarbetare och brukare som de ansvarar för vilket gör det väldigt svårt att lyckas med sina uppdrag och vara närvarande ledare. Visst, man kanske kan överleva, med nöd och näppe, men man kan inte leverera. Frågan om hur stora verksamheter enhetscheferna ska ha måste ledningen ta i.

Men kan man inte ändra på detta av olika anledningar så måste enhetscheferna åtminstone få ett mycket bättre stöd. Och då ett administrativt stöd som man själv råder över, likt rektorer som ofta har biträdande rektorer och administratörer anställda på skolan. Stödfunktionerna i organisationen måste också anpassa sig efter enhetschefernas behov av stöd. Alla chefer är olika och har olika behov. Klarar ledningen att tillhandahålla bättre stöd så ökar möjligheten för medarbetare och enhetschefer att leverera det goda bemötandet till varandra och till dem vi är till för.